近年來，“專精特新”企業開始大量涌現。從企業微觀視角看，這是市場主體成功經營的結果，但是從中觀行業和宏觀經濟視角看，這或許是中國制造業展開系統性重構的一種重要表現。

在新一代技術革命和大國博弈等趨勢性力量的驅動下，中國制造業走向了深層次的結構性調整，驅動產業發展的系統性邏輯發生改變。研究中國制造，“專精特新”企業是極其重要的著眼點，而研究“專精特新”企業，更需要理解制造業在宏觀和中觀層面的變革趨勢。

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宏觀視角：產業系統性重構是前提條件

據世界銀行數據， 2010年我國制造業增加值首次超過美國，躍居世界第一。此后十多年持續擴張，2021年這一指標占全球比重近30%，相比2010年的19.6%提高了10個百分點以上。中國在原材料、零部件中間品、機械裝備、消費品等各個賽道齊頭并進，價值鏈條不斷延伸、壯大。中國的產業配套能力實現了全球領先，機械裝備制造規模占據全球超過三分之一，中間品制造規模占據全球超過20%。

中國制造業“量”的勢已成，“質”的勢正快速凝聚。

2010年后，中國制造業在規模優勢的基礎上開始疊加體系優勢，局部和細分領域已經出現了明顯的系統性重構特征。這種重構并非是市場單方面的變化，而是技術原理、制造方式、產業組織伴隨著需求的同步革新甚至變革。 大量的創新型企業尤其是“專精特新”企業是這種系統構建的微觀基礎，它們推動了制造業細分領域不斷專業化分工，從而帶來效率、質量的大幅躍升。“專精特新”企業既是重構力量的重要貢獻者，也不斷從重構產生的變化中汲取動能。

伴隨著中國制造業的系統性重構，國家層面也敏銳地感受和引導促成“專精特新”企業這股“勢”。2011年，工業和信息化部首次提出要大力推動中小企業向“專精特新”企業發展。在國家戰略加持下，“專精特新”企業開始集體涌現。 截至2022年9月，工業和信息化部評選了四批共計8997家專精特新“小巨人”企業，全國認定省級“專精特新”企業4萬多家，入庫培育11萬多家。這些“專精特新”企業大部分處于價值鏈的中間環節，為行業提供關鍵技術、基礎材料、核心零部件和先進裝備，它們既是材料和零部件供應商，又是復雜產品的創造者。

許多“專精特新”企業的崛起和這種系統性重構高度呼應。國內工業機器人行業近年來呈現爆發式增長態勢，產量在六年內增長了十倍，伴隨著市場的擴張，原先以汽車、電子為重要方向的供給能力需要進行革新，國內企業開始挖掘新的場景，開發新的產品，滿足新的需求，從而對此前國外力量主導的產業格局進行系統性重構，其背后是大量“專精特新”企業持續在細分領域開展創新。目前，機器人行業內已涌現100多家專精特新“小巨人”企業，覆蓋從傳感器、控制系統、伺服電機、精密減速機到機器人本體、機器視覺、系統集成各個環節。它們從產業市場擴張過程中獲取規模優勢，而其壯大也幫助中國工業機器人行業構建了全產業鏈的系統型競爭力。

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中觀視角：構建新的價值創造系統是競爭力所在

“專精特新”企業成功的關鍵之處是順勢而為，它們規模不大，多數營收規模處于1億-10億元區間之內，但是掌握技術深度的優勢，對于客戶理解度更高，更善于感知行業重構的趨勢，同時其處于價值鏈中間環節，是產業鏈中的“活躍分子”，更容易組織產業鏈供需部門和技術鏈產學研部門進行協同創新，并大膽開展制造方式變革、營銷服務方式變革甚至是組織變革，從而提供更好的產品和服務。

很多“專精特新”企業的能量是通過改變原先價值創造方式釋放出來的，它們在適當的時間，基于合適的技術構建了一個更加高效的新型價值創造系統，在這個系統中，效率大幅提高，綜合成本明顯下降，供給柔性大幅擴張，供給質量也大幅提升。

這一價值創造新系統的形成路徑有多種方式，但常見的有三種類型。

第一種是基于產業集群的價值創造系統構建。

這種模式較多發生在機械和復雜零部件領域，在這些產業集群中，“專精特新”企業往往是創新能力最高、組織能力最強的企業。

例如，無錫的汽車零部件制造商毅合捷，它定位于以更低的成本、更快的速度來滿足100多個國家超過10000家客戶的需求，但僅僅壯大自身生產能力難以兼顧效率、質量和規模等目標，后來企業通過工業互聯網平臺連接當地集群100家精密制造供應商，在設計、制造和商務等領域開展高水平的數字化、網絡化協同來提高制造系統的柔性化水平。新的系統反應更加靈敏，制造更為柔性，最終帶來業務的持續快速增長，這家企業近三年營業收入年均復合增長率超過50%，2022年1-8月同比增速超過25%。

第二種是基于創新生態的價值創造系統構建。

在許多高復雜度產業，新技術的突破帶來了技術原理、產品功能、制造方式和應用場景等方面的同步革新，在某些時候會形成一個上下游高度協同的創新體系。“專精特新”企業往往是各種創新要素匯集的關鍵樞紐，它們一端深入用戶內部，挖掘獨特場景；另一端整合優質技術，開發出新產品，甚至創造出新賽道。

例如，寧波力勁公司在2019年抓住了特斯拉的壓鑄機訂單機會，成功開發并向特斯拉全球四大超級工廠供應9000噸超大型壓鑄機，助推汽車底盤的一體化制造。隨著新能源汽車產銷量的快速增長，單一產品開始變成細分賽道，一體化壓鑄技術逐漸成為汽車輕量化的主流技術方向，并逐漸演化成一個技術創新生態。這一技術創新生態，從供給端來看，力勁、瑞立、匯川、恒立等專精特新企業整合上海交大、浙大等高校資源，開始向免熱處理合金、PLC、5G智能壓鑄系統等基礎材料和關鍵零部件延伸。從需求端來看，文燦、鴻圖科技、蔚來、小鵬等用戶持續為力勁提供應用場景，應用數據不斷反饋到力勁公司，完善超大型一體化壓鑄機的試驗認證，不斷提升一體化汽車底盤、車身的良率，形成全產業鏈創新的閉環和新的價值創造系統的構建，并借助市場的壯大不斷放大價值。

第三種是基于互聯網平臺的價值創造系統的構建。

民生消費產品領域一般產品復雜度較低，技術成熟度較高，客戶數量龐大，中小企業很難憑借一己之力撼動行業格局，但是借助消費互聯網平臺可以連接更多客戶，高效分解客戶的大規模個性化需求，利用數字化產品可以承載更多增值服務，同時利用工業互聯網可以輕松調動更多制造資源，這本質上是構建了一個設計、制造、消費高度協同的價值創造體系。

例如，北京有一家峰米科技，此前企業采取多車間多產品的品類策略，因為在產品上市之前，很難猜準消費者需求，新產品開發風險巨大。此后，峰米科技選擇和京東、小米等消費互聯網平臺合作，集合峰米科技先進的光電技術、小米生態鏈的快反供應鏈和京東的市場大數據等優勢，建立了協同創新的產業鏈價值鏈網絡，通過數字化的協同設計、智慧供應鏈生產和大數據營銷，實現對消費者需求的精準定位和快速響應，2022年推出的峰米S5激光投影儀新品，成為線上智能投影儀的銷冠產品。

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微觀視角：基于不滿足感的持續改進是動力之源

“專精特新”企業的成功因素往往具有多樣性，很多企業由于規模不大，在組織層面上很少開展體系化的規劃和系統性的管理，因此， 企業發展的構思、關鍵性的決策以及戰略性關系的維護往往都由企業負責人推動。

在這種情況下，負責人的認知和愿景尤其重要，關鍵性的決策大多來源于負責人對于技術和市場的判斷，例如，在寧波力勁決定配合特斯拉開展超大型壓鑄設備研制的時候，企業已經判斷這個市場具有極大潛力，并早早開展技術儲備。

但僅僅選對方向未必能成功，在做出正確選擇之后， 持續改進是更為重要的成功因素。而持續改進來源于企業的不滿足感，企業面對競爭不服輸，面向客戶希望做得更好，面向供應鏈希望聯系更為緊密，然后持續投入來改變產品、技術和組織。

這種不滿足主要來源于四個方面。

1

企業認識到了能力瓶頸。例如，浙江一家童車制造企業，一直希望自己能夠開發出市場價格在千元以上的產品，但做了多次嘗試，只能停留在200-300元區間。企業發現，僅僅擁有制造能力還不足以讓其成為真正的專精特新，對客戶需求的準確認知、創新性設計和供應鏈的高水平整合，才能開展高水平的價值創造。

2

企業認識到效率瓶頸。例如，浙江的一家輸送線制造企業，近年來發現自己跟不上需求變化，重點客戶的訂單交付周期從此前4個月縮短至2個月以內，設計制造的單位成本也需要每年壓低10%左右，企業不僅需要提升自身效率，還要想辦法使配套企業也具有更高的效率。

3

市場需求變化帶來企業經營復雜度提高。例如，河北的一家工程零部件企業，它已經能開發制造近4萬種產品，但小批量多品種已經成為客戶的主要需求，它需要在5天內生產2000種產品來滿足全球高端客戶。因此，企業開始持續推進智能制造以形成高水平的柔性供給能力。

4

和行業對手的“貼身肉搏”帶來的壓力。目前，國內有一批企業在制造規模上接近甚至超越國外競爭對手，但隨著雙方的短兵相接，競爭壓力快速擴張。例如，江蘇一家大型機械設備制造商，其在歐洲的競爭對手開始在國內擴大制造規模，限制核心零部件銷售，并開展本土化設計，同時將產品價格下調30%，導致企業爭取新客戶的難度也大幅提升。

綜上所述，我們 可以把“專精特新”企業的涌現理解為中國制造業開展系統性重構所形成的強大勢能。正所謂“激水之疾，至于漂石者，勢也”，企業的成功，固然離不開自己的努力經營，但更主要的是有效利用產業重構的力量。所以，“專精特新”企業都是非常聰明的企業，它們選擇在細分領域的關鍵價值鏈環節深耕細作，在積累力量之后又善于把握住那些轉瞬即逝的機會，也即“鷙鳥之疾，至于毀折者，節也”。

不過，我們也要清晰地認識到，企業的發展沒有止境，“專精特新”企業只是在一定階段實現了領先，它們在未來也會面臨更加激烈的競爭，決策者需要持續進取，突破一道又一道難關，最終才能從本土的“專精特新”走向全球的“專精特新”。

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